一位朋友推荐了一篇文章，感到很有意思，不敢保留，特拿来分享。节选如下：

不要！多听外行的声音容易导致顾虑太多、多谋寡断，犯管理的大忌。

“你根本无法要求你所有的员工都能够像你一样思考公司的业务战略，事实上，我们更主张经理层在知情公司战略的前提下，将更多的时间放在改善并提高各自负责的业务的执行效果上！”一家从事计算机主板开发与销售公司的总裁如是说，“并不是所有业务部门的业务经理都知道主板市场的发展态势，以及竞争对手的情况，即使是对公司业务本身的了解，有时也不是全面的，在这种信息不对称的情况下要求所有经理层都能够战略思考是很谎谬的！同时，要求所有员工进行战略思考，也是一种资源的浪费，因为，对于一般员工来说，将精力投入到不需要的事情上，会影响到其本职工作的发挥。”

此外，让所有的员工都具备战略思考的能力是不现实的，尽管组织结构扁平，管理与决策层次的间距在不断拉近，员工在面对市场与客户时，个人的判断与决策被鼓励与推崇，但是涉及公司可持续性发展的战略问题仍然还需要公司的老板来决定。一个上万人的公司参与到战略制定与决策环节的人员远远不足员工总数的0.5%，让尽可能多的员工参与到不同的战略环节中来是一个很好的注意，但是公司必须具备成熟的流程来保证这些参与行为的效力与效果。至于普通员工只需要根据明确的工作目标高质量执行完成个人任务即可，根本不需要考虑公司战略。

在国内企业，员工来进行战略性思考会受到种种限制，特别在某些企业领导人眼里，下属的战略性思考，往往不为其相信，职务、年龄、经验等，都会成为判断一个人分量的天平，尽管这个天平有时候并不公正，但是，类似于“人靠衣冠马靠鞍”的心理现象一样存在于职场，职别不够，有时候会让企业领导人掂量，你凭什么思考这些问题，你的思考有价值吗？不仅仅如此，还会对积极进行战略性思考的人产生“好强出头”等不良印象，企业领导人在芸芸众生中慧眼识珠的美好传说不是说没有，而是太少了，多数企业领导人还做不到，在这种气候下，员工们一般不会去想太多的战略问题，而有些具备战略头脑的人在没有达到一定的职务级别的时候，往往也不会轻谈企业战略问题。

要！站在绝顶处的“外行”，因为“无知”，反而“有智”。在现实的管理实践中我们经常会看到有些企业领导者有很富余的时间用来爬山，挥竿高尔夫；而有些企业的领导者总是兢兢业业，事必躬亲，还焦头烂额。为什么会出现这样巨大的反差呢？原因就在于前者能够鼓励并培养下属的思考能力，自己只需要综合他们的判断做出决策，并在必要时检点战略执行和实施的效果。而后者，则将战略思考的职责仅仅看作是企业领导者独有的职责，以一己之力来支撑庞大的企业战略，当然会感觉到很吃力。

一个精明的领导人会让公司的中高层经理人参与到战略制定和决策的过程中来，例如主办一些战略研讨会，这样可以让公司中高层经理人获得足够的公司内部经营信息，同时参与制定与决策的过程有利于执行，统一认识，协同作战，内部的分工与配合才会更有效率。

让员工进行战略性思考的另外一个重要作用，就是能够为企业发现和培养人才。这一点是很多企业都忽略的。在欧洲和美国的一些企业，通过鼓励员工的战略思考，经常能够发现那些有宏观把握企业发展战略，对经营管理有着深刻的整体性认识的优秀人才，同时，在提拔使用这些人才后，企业也获得了很大的进步，形成了良好的互动。此外，培养员工的战略思考能力，对于选择企业接班人也非常重要，中国有个怪现象，一方面，企业领导人把战略思考的职责揽到自己一个人身上，一方面却又总是喊找不到有总揽全局能力的接班人，我要问的是，如果你不能培养企业重要骨干的战略思考能力，又怎么能够造就具备战略性能力的接班人呢？所以说，要培养企业接班人，一个重要的工作，就是培养和引导其战略思考能力，使其逐步具备驾驭企业全局的能力。

呵呵，下面是我的个人观点，也分享一下。总觉得有些事是矛盾的，如果不进行思考与公司的持续发展，于己的积累提高都不利，如果进行思考确实无法做出很好的判断。那可不可以换种方式区别对待呢？首先，在公司里将那些精力旺盛的家伙标示出来，因为他们可能促进好多事情，但是也可能败坏好多事情，然后，给他们机会去思考，但要做好监管。其他人公司提供不断提升专有领域知识和技能的机会，踏踏实实走下去也不错。这个思路可能也受到公司规模的影响，小规模的还是应该踏实一点好，环境不合适，中等规模的应该可以在一定层级操作。矛盾既然无法化解，那就让它共存吧，这是缘分。