放下公司的日常工作，游历于自己的王国之中，有时间反思和咀嚼投身公司17年来的过程，逐渐从特定企业的表象感悟到具有一般规律的内质，从中统计出一些具有辩证关系的内容。共计有十个方面。

1、股东文化与雇佣文化的关系

一个企业内既然有股东，就必然有雇员，所谓企业文化，实质就是出资人创办这家企业的遐想、憧憬和设计。于是，企业的整个经营活动按照所有者和管理者们所认定的方式转动起来。但遗憾的是，我们总是看到一些不希望看到的现象，听到一些不希望听到的声音，这些表现就是雇佣文化的实质性反应。如何对待雇佣文化，是企业能否充分调动每一个人积极性的问题。应该看到，任何企业都不可能摆脱雇用文化的存在，或者说是股东文化催生了雇佣文化。

我国著名经济学家吴敬琏先生说：“什么是企业文化，就是企业全体员工对公司未来目标的共识”。这个定义可以给我们一个启发，既说明了企业文化中有不同文化存在，又提出必须整合各类文化，使之基本统一到一个价值观上来。对管理者来说，就需要了解雇佣文化的实质和规律是什么，如何将股东文化与雇佣文化做最大限度的融合，将两个不同矢量间的夹角做到最小。

应该看到，虽然雇佣文化在企业内部是弱势文化，但是它直指人心，有很强的隐性影响力。其次，融合雇佣文化必须付出代价。

在目前各类机制还不完备的情况下，我们应该注重几个问题的处理：

1）注重客观评价员工个人的劳动付出和取得的报酬

2）注重劳动获取报酬和资本获取红利相分离

3）让员工享受到企业发展的成果

4）注重满足员工在精神方面的追求

5）注重员工个人表现和他本人职务的适配

6）尊重员工的不同信仰

7）让员工愿意为企业做事，不用解雇员工来提升企业效益

2、股东与经营层的关系

公司法规定，股东会是公司的权力机构，所以在章程中载明股东会的职责是“决定”。在大量私营企业中，股东的权力大，大到多少；经营层（董事会、经理会）的拟定权、执行权意味着什么，对这些问题缺乏清晰认识。有个案例：一家由多个自然人出资的企业，股东们每天都在跟踪着公司的经营活动，并且不断地对总经理的决策提出各种质疑和修正，员工不知该按谁的意见办。股东则认为，既然是权力机构，就要发挥其权力的作用。这样做的结果可想而知。当然，经营层在管理企业过程中也常常觉得老板放权不够，最好股东什么事都别问，到年底告诉你一个结果就行。至于为什么是这样，不知道最好，这叫内部控制。

浙江的私营企业主们随着年龄的增长或企业的发展，需要找经理人来打理公司，但是大多事与愿违。造成这种状况的因素很多，除了传统文化影响、管理的习惯没有转换过来、心理上的失落感强烈、对经理人能力和人品的担心之外，双方对各自的工作界限在哪里不清楚也是一个重要原因，就如同董事会与经理会的情况，而且更甚。因为股东一般不参与经营计划的拟定，对中间过程不清楚，更没有机会参与日常事务的管理，容易产生被边缘化的心态。

求解的方法是：

1）整理思路，双方必须认识到，既然选定了对方，就应该遵守契约，尽可能细致的界定好各自的工作边界。

2）调整心态，企业的发展不能仅靠一个人，需要整个团队全力工作。著名企业管理大师巴菲特说：“招一批优秀的经理人，让他们努力工作，每年从他们那得到红利，这是多么让人愉快的事啊”！

3）建立正确的认识观，必须认识到事物具有两面性，股东们不能仅欣赏经营层的能力，经理人也不能仅欣赏出资人的风范和魅力，都得接受对方不相适应的另一面，在这方面要有充分的心理准备。

4）经营层必须清楚自己的定位，要对股东坦诚，坦诚才无内耗，坦诚就是竞争力，要敬业，要对社会有感恩之心。

3、董事会与经理会的关系

本来在公司法和公司章程中已经载明这两者的职责和义务，相互关系定义清楚，不同点显而易见，不用多说。这里想要阐述的是许多企业在经营活动中把握不好的一些方面。

1）董事会开成经理会。公司法规定，董事会的职责是“拟定”，但是在董事会上花大量精力和时间讨论如何执行的细节问题。

2）经理会开成董事会。经理们就公司的决策正确与否争论不休，而此问题已经在董事会上形成决议，无需放到经理会上再议。经理会重点是理解决议，就如何执行提出方案和计划。

3）董事会越俎代庖经理会职权，一竿子插到底，将经理会的工作职责揽到自己身上，经理会形同虚设，这是很多独资的私营企业家难以找到经理人的主要原因。

4）经理会替代董事会职能，事无巨细，从公司增资扩股、新设分立，到阶段性实施，一揽子在经理会层面决议和执行，既是战略制定人，也是实施操作机构，董事会成了甩手掌柜。

5）有的工作成了三不管，两机构间的结合部出现真空地带，有些事好像归董事会管，董事会又觉得应由经理会管，都以为对方在管，结果都没有管到位。

6）还有人会问“董事长大还是总经理大”？

造成这些问题的主要原因在于，两个机构之间没有根据章程规定，再次细致地切割各自的工作边界，从而造成组织内工作混淆不清、相互越权，或者工作脱节。

4、客户、员工、股东的关系

许多企业管理层都把三个满意度作为经营业绩的考核指标。在管理学的教科书中将这三个元素放在等边三角形的三个角，反复强调这三者对企业发展的重要性。问题出来了，实际操作中发现，在这个三角形围成的闭环中既有利益一致性也有冲突性。企业常常在三方博弈的关系中陷入悖论的漩涡。

我们不是研究运筹学理论的学者，而是探索和解决问题的实践者。解在哪里？在长期的实践中，有这样一个理论值得参考：股东要想满意，必须让客户满意，要让客户满意，必须要让员工满意。难以想象一个愁容满面、表情冷漠、不负责任、缺乏主动、衣着不整的员工能让我们的衣食父母满意。如何调动起全体员工的积极性，获得股东们梦寐以求的目标，就成为高管层的工作重点之一。关于方法和思路，我已经在“股东文化与雇佣文化的关系”部分有了描述，本节只是想排个队，从起点到终点的排序是：员工、客户、股东。

5、长线项目与短线项目的关系

孙子兵法说“兵贵胜，不贵久”。企业在既要关注近期生存，又要放眼长远发展的权衡中谁轻谁重、布局如何，是要认真思考的。我们说，短期是要点，是解决当期吃饭问题、分红问题、队伍稳定问题。企业经常需要在短期内打几个胜仗，尽管仗不太大，缴获也不很多，但是对鼓舞士气、充盈财政、支持长线项目能够持续下去具有重要意义。从这个角度讲，短期经营的资源调度要取80%左右，这个时候理解要点就有所不同，是要命的点。对长线项目来说，由于周期长，变数多，具模糊性，信息对称性不够，但是一旦成功，对企业的战略发展具有重大意义，又是不得不关注的方面，从这个意义上讲，定义为“重点”较为合适。对这一类项目放量不宜太重，贵在长期的跟踪，不断培育和创造条件，逐渐加大投入，一旦时机成熟，全力压上。

6、单一经营与多元化经营的关系

长期以来，企业单一经营好还是多元化经营好，一直是业界反复争论的话题，各方都举出了大量理论根据和有说服力的证据，许多企业在这些理论的指引下左右摇曳不知所从。

单一经营的理论根据是：打造唯一识别品牌，塑造专业化企业形象，突显企业行业特点，集企业所有资源于一隅，做成强势企业，做强后再向多元化发展。多元化经营的理论依据是：企业好比一只鼎，一定要有三支以上的脚支撑才能稳固；所有的鸡蛋不能放在一只篮子里，否则一遇风险将满盘皆输。投资基金的运作方式就是基于这样的思想。

其实，单一经营模式的选定基于企业的资源条件和对生存环境的判断。在企业资源条件有限，经营活动地域广大的前提下，采用单一经营的方式较为合适。所以，单一经营的特点是做深，做广，不能在狭小区域内活动。所谓做深，是指业务的外延和对该环节的经营能力，有的企业是从多元到单一，往往是从狭小地域做到广大地域的结果。

而多元化经营则不同，企业在一个狭小区域，尤其是经济不发达地区内经营，单一行业不可能给企业带来丰厚利润，企业必须在多个方向上寻求获利机会，这时企业会很自然想到再做点什么，这时就出现了多元化经营的模式。所以我们可以看到，越是往地州县走，越可以看到很多中小企业都同时经营着几个行业，这是一个普遍规律。当然也不能一概而论，有的企业从单一到多元，往往是从小规模做成大企业的结果。企业究竟如何决定自己的经营模式，要看一事、一地、一企情况而定。但是无论如何作，首先要知道资源在哪里，要经营好每一寸土地才是根本。

总结上面的话，单一经营要做深，从内核到外延都要做好；要做广，不要拘泥于一隅一地。多元经营要做稳，力争每个方面都盈利；重点搞好本地经营，为走向单一经营打基础。

7、做大与做强的关系

做大做强成为许多企业的口号，尤其成为国企改革的基本思路。在这种良好愿望的指导下，企业集团相继出现，小企业合并成风。殊不知，没过多久，企业又再次呈现合并前的状态，员工没有积极性、产品滞销、质量下降、缺乏创新、管理者渎职、资金短缺、财政亏损、企业缺乏竞争力。

问题出在哪？决策者错误地认为做大了就可以做强，做大就是做强；只要把一堆垃圾企业的人员、设备、场地、财务并到一块，行业大鳄就出现了，就可以将所有竞争对手置于死地。记得某国企投巨资经营天然果汁饮料，喊出的口号是：“要让每一个果汁经营商后悔”。经过三年的时光，该企业推出的商品像垃圾食品似的连送带卖，不得不退出行业市场，最终后悔的是自己。

企业做大与做强有本质的区别，做大是对规模而言，指一个企业在很大的地域内经营，如许多跨国公司。做大需要强大资源支持，有大量人力储备，雄厚资金供应，强大的生产能力，相当市场份额。做大是一种表象，做强则不同，重点体现的是企业强大的研发能力，灵活的应变能力，快速的响应能力，深厚的行业技能与理解力，精细的资源管理体系，稳定增长的财务成果。作强是做大的前提和基础，没有强哪来大。

8、企业与政府的关系

2004年参加了德国汉诺威Cebit国际展览会，在法兰克福落地，有幸看到了法兰克福市政厅。它被挤在广场的一角，门口闪烁着不易被注意的灯光，有个门卫站在那里，大门有3米宽，没有花园，没有标志性雕塑，没有专用广场，没有围墙，这就是所谓小政府大社会的概念吧。

而我们所处的环境则不同，强大的国家机器无处不在地展示着威力，掌控着这个国家大部分市场有效资源。企业面对这样的格局，尤其是私营企业主既想要生存还想要发展之时，不得不思考一个问题：企业离权力要有多远？企业远离权力，就要冒资源缺乏的风险；如果贴近权力，就要冒法律的风险，不知达摩克利斯之剑何时落下。有位知名企业家说：“不能太远，也不能太近”。什么叫不能太远，要贴近到多少？什么叫不能太近，要离开多少？对这个问题恐怕很难有一个定量的结论，但是可以把握一些原则性的界限：

1）充分认识到企业与政府其实具有天然的内在联系，是一种伴生现象

2）综合权衡利益与风险比重

3）不能害人，也不能害己

4）有碍企业正常发展的瓶颈问题要下决心解决，尽量用正面方式获得帮助

5）企业经营项目与发展战略尽量与政府思路、政策、规划相一致

6）能透明的一定不要屏蔽

7）积极换位思考，在可能的情况下帮助政府排忧解难，响应政府号召

结论：七分原则，三分变通。

9、企业与供应商、客户的关系

企业在社会中生存，其外部关系方方面面。有供应商、客户、竞争对手、媒体、政府各级机构、朋友亲戚、各社会阶层和社会团体。而外部最重要的两个关系，就是供应商和客户，如果没有经营活动，供应商、企业、客户各自都是独立存在的机构，没有任何内在联系，一旦经营发生，关系就放生了深刻变化，在这里用“深刻”二字一点不过分。但是令人遗憾的是，我们许多经理和员工们没有看到和认识到关系变化的深刻性和微妙之处，这样会使我们在整个项目的执行过程中发生许多本可避免的麻烦。

从供应商与企业的关系看，一开始是买卖关系，企业追求的目标是如何获得最低价格与最好服务，创造自己的利益空间最大化、风险最小。从企业与客户的关系看：一开始追求的是提供的服务最简洁、服务价格最高，从客户方获得利益空间最大化、风险最小。在此阶段，任何企业的想法和做法都出入不大。但是一旦合同签订，企业的素质、智慧、能力、诚信就呈现很大差异，这就是所谓企业品牌差异。这种差异性的出现，体现了企业在正确认识供应商与客户的系方面的差异。

正确的认识论应该是：急风暴雨式的谈判基本结束，三方已经被该死的合同装到了同一辆战车上，一瞬间，发现车上的每一个人都是自己的战友和同事，一根线拴着三只蚂蚱。他们共同的敌人是如何按时、按量、保质地完成合同，此时，各位的心态会比较的开放，行为会比较的合作。但是，没有人会告诉你这个，需要我们自己去理解、去引导、去行动、去改变。

10、定性思维与定量计算的关系

西方人是这样讲述微分学的：“坐标轴上绘出一条曲线，对这条曲线上的某一点的斜率求导”。而中国人则洒脱地说：“一尺之棰，日取其半，万世不竭”。从中我们可以看出东西方文化的不同点，东方人长于定性描述和思维，西方人则善于定量计算，他们认为世界是由数字构成的。

中国人不乏透过现象看本质的本领，具有发现商机的特殊嗅觉，八千年孕育出来的民族能量储备丰厚。但是在浩瀚深厚的中国文化的海洋里，唯独缺少经商这一味。直到近代，“商人”这个事物才逐渐被接受。遗憾啊，如果我们的老祖宗在深邃的思想中镶嵌有经商之道，我们早就傲视全球了。

随着西风东渐，国人感受到了西方的数字文化，看到了数字在商战中的威力，它将抽象的事物变得具象起来，使之可以感受、可以触摸、可以量化，更加有利于选择。

如果我们将东方人的深刻、灵秀，与西方的定量、图表结合起来，岂不无往而不胜乎？在定性的基础上来定量，这绝对是我们所不擅长和不熟悉的，需要学习。我们不仅是要学习定量计算的方法，用图表和数字的方式讲话，更重要的是让大脑的一半习惯于数字化思维，痛苦啊！但是要想在激烈的商战中胜出，要将企业做强而且做大，就要比竞争对手技高一筹，就要对自己做的事情心中有数，就要知道优势在哪里、有多大，就要知道机会在哪里、何时出现，就要知道风险有哪些、如何规避和克服。

改变习惯不仅痛苦，而且需要付出代价。

孙子云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”

企业经营管理哪里是十个方面就能概括的，这里仅抽取认为最重要的谈一谈，希望对公司有所帮助，对同仁有所启发，对社会有所贡献。