著名管理大师彼得•德鲁克在上个世纪60、70年代竭力倡导目标管理的时候，恐怕没有想到半个世纪之后，他所力推的这一切竟已成为老生常谈。一个事实是迄今为止，没有一个管理者不知道目标管理为何物。然而，我们要是追问一句，目标管理的实际效果究竟如何？恐怕鲜有管理者能给予正面的回答。

何谓目标管理呢？一个企业规范的目标管理流程通常由“目标制订、目标分解、目标调整、目标发表、目标执行情况监控、目标执行结果的评估总结等”六个环节组成。在一些管理基础不是很好的企业中，目标管理很少能遵循如此规范的流程，往往只是取其皮毛，以几纸表格完成整个目标管理，效果如何自然可想而知。遗憾的是，许多管理相对比较规范的企业或致力于规范管理的企业在目标管理方面其实也乏善可陈。许多管理者心里也纳闷，我们岁末年初也召开了公司年度计划会议，制定了公司年度目标，也用规范的表格进行了分解，甚至将各部门目标装订成册，也进行了考核总结，但怎么就看不到什么结果呢？好像大家只是在认认真真走过场而已，兜兜转转毫无成效。这时的管理者应扪心自问：是领导不重视吗？是员工不参与吗？还是员工不熟悉吗？显然不是，至少不是主要原因。

故：是时候找一下原因了，是什么让目标管理变得如鸡肋一般？

我们先来看看一个公司常出现的通病：部门负责人认真依据公司目标管理开展工作，仍会出现部门间各做各的，填了很多表格，仍出现信息不及时流转的现象，而部门之间的工作、员工与员工之间的工作呈现脱节的现象，致使很多人开展工作时，盲从无头绪，年终总结时，公司的业绩成效依旧毫无起色。这是为何呢？究其原因，目标管理沦落的原因恰恰在于缺少沟通。

想想吧，有多少次我们的管理者填写或安排下属填写不计其数的表格，来报告年度、季度或月度计划，来报告年度、季度或月度总结。我们下意识地认为，表格流转就是沟通。可是，我们错了，沟通并非仅仅通报信息，更重要的是达成共识。

回到目标管理上，我们不妨自省一下，我们的公司目标得到上下一致的认可并成为所有员工的工作指导了吗？我们的目标经过了来自管理层、同事抑或下属的建设性质询吗？我们告诉员工目标的进度情况并提出了及时地、有针对性的建议了吗？员工了解我们对目标的调整吗？如果回答是“不”的话，我们就需要认真检视一下我们正在进行的目标管理了。

对那些希望通过沟通来提升目标管理的管理者而言，关键也许在于建立起规范的沟通平台。沟通平台要起的作用是在目标管理流程中，让所有的人都有接受信息、发表意见的管道。譬如，公司的年度目标必须在总经理会议上接受质询，所有与会者都要发表自己的意见。部门目标必须在公司专题会议上接受质询。但是仅此还不够，目标管理中的沟通还必须在一个良好的框架进行，否则往往变成一言堂或清谈会。良好的沟通框架至少包括明确的议题、充足的背景资料和预先思考、有效的争议解决机制、明确的沟通成果、准确的沟通记录等等。舍此，所谓的目标管理只是一纸空谈，聊胜于无罢了。

由此，我们公司一直在强调：“要加强部门与部门之间，员工与员工之间的沟通交流。”而且公司还建立了交流追踪表，开展了一系列的栏目，如：主体论坛、例会、季度联谊活动、MSN、优耐达人、探访、交流等。目的只有一个，就是加强沟通，使我们的目标管理流程能顺畅，提升企业的业绩成效，建成百年老店。