概述：沟通是项目经理的首要工作，在三年多的项目经理生涯中，有一些沟通方面的心得，写出来自勉，同时与大家分享。

关键字：项目管理、沟通、实践

有一个好的比喻来说明系统集成，系统集成就是进行四个层次的集成：修路、造车、找货物、定规则。“修路”指我们需要建设网络平台、硬件平台；有了“路”我们就需要在路上跑的车，就是指各类应用软件；有车不是目的，目的是承载各类业务规则、数据，这就是要找货物；但路通了，车有了，要运载的货物也有了，不一定就能达到目标，还必须定义交通规则，才能保证货物准时、正确到达目的，所以要定义规则、规范、形为准则。经过推敲，系统集成还有第五层次的集成，那就是“人”的集成，前四层次集成都有一个少不了的核心“人”——项目的干系人，不处理好“人”的集成，项目是不可能圆满成功的。

对“人”的集成，只有一个方法，就是沟通、沟通、再沟通，理论告诉我们项目经理的极大部份时间是用于沟通的。2003年12月我参加了“信息产业部系统集成项目经理培训班云南第一期”，经过老师的讲解，更是体会到了沟通的重要性，同时也系统的学到了一些沟通的技巧与方法，对比自己担任三年项目经理工作的实际体会，感觉有一些心得体会应该记录下来，作为一个总结，帮助以后能更好的胜任项目经理工作。

未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源，同时项目干系人的目标往往是相互冲突的，所以首先要辨识的是除去项目经理的其它项目干系人，他们是给项目带来压力的人。在带领过的项目中，主要要面对的项目干系人为：项目发起人、客户、公司高级管理人员、项目团队，下面按这四类项目干系人来分类说明系统集成项目需要做的沟通的工作是什么，如何做。下面所说的，有些是以前做到的，有些是以前没做到的，但今后要加强、做到。

与项目发起人的沟通

项目发起人，在我执行过的项目里，都是甲方的领导，他们都有一个重要的特点忙，时间上、精力上他们都不可能充分参加项目的建设，但是他们对项目非常重要，合同的签署、验收报告的签署都需要他们，针对这些特点采取一些特别的沟通措施。

Ø每月汇报会

在项目执行启动时，争取与领导约定每月一次的汇报制度，每次占用他们2至4个小时，报告进度情况、需要他们出面解决的问题、已提过的问题的追踪等内容。

有三点注意：一是每次汇报前两天，先把汇报内容写一个报告提前送达领导处；二是不能抛开项目组里的甲方代表（一般为计算中心人员），若他们愿意，汇报工作可以以他们为主；三是每次汇报后，把会议记录、报告发送公司高层、甲方主要人员等，并对项目组全体人员公示。

Ø实施小组制度

由于领导很忙，有问题找他们不太方便、及时，问题不能解决有时会影响项目的整体进度。建议领导指定他的代理人，由代理人成立甲方的实施小组，并由甲方领导对实施小组充分授权，项目执行中的问题都先向实施小组汇报，若实施小组解决不了，再去找领导。有三点要注意：一是领导不能亲自任实施小组组长，不然就失去了成立实施小组的意义；二是实施小组组长作为领导的代理人，要求能保证时间，同时有一定的地位与权力；三是实施小组组长对项目本身、项目所涉及的业务，有一点知识、背景，是有能力能解决问题的人。

Ø验收前的充分沟通

验收前要与甲方领导至少有一次充分的沟通，若有甲方实施小组组长，一起参加沟通。沟通前除了项目验收需要的各种报告要准备好，还要有客户的意见调查与统计，这里的客户指使用系统的人。这些沟通做完后，才可以准备验收会，验收会实际变成一个仪式。

与客户的沟通

客户指具体使用系统的人，我参加的项目中，客户都甲方的业务人员，例如：仓库保管员、计划员、会计等。

Ø需求阶段狠下功夫

中国的特殊情况，一些情况下客户的计算机运用水平都比较低，但需求又必须找他们调查业务，他们由于不了解计算机系统能做什么、要做什么，需求了解过程中得到的信息不系统、不科学，甚至他们会提一些计算机无法实现或实现代价太大的需求。需求是项目的龙头，需求定义得好不好决定了项目的成败，我们需要以交朋友的态度多与客户交往，充分向他们了解业务，向他们交互将建成的系统如何帮助他们工作，什么可以减少他们工作量，什么不可以减少他们的工作量。需求阶段一定要花大力气去做，我的经验为需求至少占项目执行期的30％时间。

Ø成立SCCB小组

前面谈过向客户了解的需求不系统、不科学，所以需求阶段认可的《需求规格说明书》在后续的阶段，会发生变动、更改，我认为变更是允许的，同时也是要面对的，关键是要有一个小组控制并记录每次变更请求。项目组成立后的第一件事就是成立SCCB小组，而且一定要有甲方人员参加SCCB小组，每次变更请求由SCCB小组讨论对项目的影响、变更还是不变更、如何变更等问题，并记录签字，同时报甲方实施小组备案。

我经历过的项目的变更多数都被执行，同时多数项目都是超期。在验收时，变更记录表往往是说明项目超期证据，会得到项目发起人的认可。

Ø定期、不定期联谊

工作不只是工作，在项目执行过程中，应该策划组织一些项目组成员与客户的文娱、体育活动。比如足球、篮球比赛等，或者短途旅游、钓鱼等活动，既加强了两方的感情交流，又放松了精神。为项目执行带来的好处虽然不能量化说明，但我感觉操作好了效果非常好。

与公司高级管理人员的沟通

公司高级管理人员代表公司行使公司的使命，一方面为了项目能成功收尾，需要得到公司高级管理人员各方面的支持，另一方面他们又是成本很高角色，而且时间资源对他们来说是很稀缺的。得出结论，与公司高级管理人员的讨论是非常需要的，但也要讲究内容、效率，讲究方式方法。

Ø接受项目时的充分沟通

在被认命为项目经理前，需要一次深层的沟通，内容除去常规的项目内容介绍，还应该包括几点：A)项目对公司的主要目的是什么？利润、进入一个领域、锻炼队伍、尝试一种新方法新技术或是其它什么？或者是其中几种目的的组合，但一定需要沟通清楚。B)项目干系人的背景情况，特别是项目发起人的情况，到现在为止公司对关键人物做了什么工作，在不违反公司保密原则的情况，尽量沟通得到信息。C)项目团队成员的人选情况，可能公司能提供的人选不是你非常满意的，但你一定要在沟通中表明你的观点，当然考虑问题要在全局来做，公司不可能只做一个项目，把最好的人力资源调配给你，这点不要忘记；D)各类风险的讨论，不要到做项目计划时才考虑风险，项目启动前实际上有些风险已经是能想到的，不妨先沟通清楚。E)你准备如何做这个项目的思路。

实际中，这样一次沟通不只是谈到上面的内容，还有很多很多，沟通结果是很重要的。

Ø项目组成员与高层沟通渠道建立

项目中，项目组成员与公司高级管理人员同是你的干系人，但他们充分沟通的机会并不多，很多时候项目组成员的意见想法是通过你传递给公司高级管理人员的。只有这样的沟通方式不好，信息会被项目经理有意无意地屏蔽部份，影响公司的决策与对项目的判断。安排一些项目组成员与高层的沟通渠道，不但能让项目不要离轨，同时还有一点重要的，增加项目组成员对你的信任感。具体的操作方式有：A)用正式方式鼓励使用常规方式沟通：电话、邮件等，但使用电话最好告知项目组成员晚上打，不要影响高级经理的工作；B)他们自己预约高级经理面谈；C)你先与高级经理沟通好什么时间什么地点他有空，可以留给项目组成员沟通使用，把信息通知全项目组，让大家自己去找。D)若是不在公司执行项目，充分利用高级经理视察的机会，安排沟通工作。

我有一点经验，最好他们沟通时你不要在场，也不要打听内容，有问题高级经理会找你的落实的。通过这种方式，不但增加团队的凝聚力、信任感，你还可以发现自己、项目执行的很多错误与不足，能更好的推动项目。

Ø定期的项目状态报告

项目管理过程中的各类报告，一定要发送一份给高级经理，包括：周报、月报、里程碑报告，多少工作量以上的需求变更的报告，重大风险修改报告，总结报告，突发事件报告等。

是否需要高级经理签字批准、已阅签字、解答批示、不需回复等各类情况，还有是否紧急等信息，在邮件清楚说明。

与项目团队成员的沟通

项目团队成员是与你关系最大的干系人，项目的成败主要就看项目经理与项目团队成员相互配合与努力。

Ø一对一交流

每二周至八周，与每一个团队成员应该有一次关门的一对一交流，请他们坦诚沟通公司的、项目的、个人的或任何的他们想沟通的问题，你也可以请他们批评你、提你意见，当然你也应该真诚讲出你对他的看法，或有什么在批评他就批评，方式、气氛可以严肃也可以随意，方式可以正规也可以随便，关键是沟通的效果：你说了什么，你听到了什么，他又说了什么，他又听到了什么。

只有一个关键点：沟通的内容你如果觉得应上报上级或扩散，一定要得到组员的认可，或者按他同意的方式操作，相反，你也同样要要求组员如此做。只有这样，沟通才会是真实有效的。

Ø每周项目例会（表扬、庆祝）

每周的项目例会，你应该及时表扬你认为该表扬的人，表扬的内容不只是工作完成得漂亮的，还有做得累的、进步快的、克服了困难的等等，一句话：充分表扬该表扬的人。

对于完成一个工作包的人，在每周项目例会上点名庆祝，让大家都高兴，相互祝贺。

Ø职业生涯规划

组建项目团队时，应该仔细阅读每一个团队成员的人力资源资料，特别要了解他们每个人的职业生涯规划。在项目执行中，帮助成员修正或推进他们的职业生涯规划，带来的是整个团队的巨大战斗力。

Ø阶段庆祝

里程碑完成或子系统验收，这些关键点一定要庆祝，可能只是吃一餐饭这样简单，但一定不忽略，要认真庆祝。

Ø冲突仲裁

项目组成员发生冲突，冲突仲裁是项目经理的工作，操作中有两点体会：A)不要立即下结论，先私下了解一下其它成员如何看这件事；B)与冲突各方先分别沟通，再拉在一些沟通，沟通过程中非当事人不要在场；C)不能不管，调停冲突这是你的任务之一；D)尽量不要有个人观点，只要不是一方特别有错，尽量走中庸处理方法。

Ø项目组成员的选择

前面讲到项目开始前应与高层经理沟通，沟通完确定项目组成员后应及时与项目组成员沟通，请他们谈一谈对项目的整个看法或一些其它内容，沟通结果有一点必须要明确：他们都愿意加入这个团队，而且是真实意愿。发现不是这样，即时向高级经理报告，请他重新安排人选或加入沟通。成员最后公司没其它好安排，成员也勉强同意加入项目，在项目执行过程中对他要重点观察，有异常及时向高级经理汇报。

实际上，这是对我项目经理负责、对项目负责、对员工负责。

沟通实际不是项目经理的事，是一个社会人正常需要，沟通技巧在各类文章上也有很多，这里只是一些零碎的笔记，记录我自己一些做法来与大家一些分享，欢迎大家多多讨论，共同把事情做好。