一、张瑞敏简介（讲海尔当然要讲张瑞敏）

现年52岁，当年高中毕业后因为是独子，没有下乡，到五金机械厂当工人

车间主任 →团支部书记→副厂长→市家电公司副经理→东风电机厂厂长→海尔集团总裁，现攻读博士学位。

有浓厚的道家思想、对海尔的管理是道家思想、毛泽东思想、松下经营之道，各占30%、20%、50%，张瑞敏说自己只干两件事，一是设计师，二是牧师。

二、海尔简介

1、1984年，东风电机厂生厂电动葫芦，800名员工，最高学历中专毕业生，亏损147万元，青岛市搞了一个琴岛三枝花工程，青岛得贝冷柜、夏普空调、海尔冰箱。

该年12月张任厂长，生产海尔冰箱。

2、1991年，另外两枝花凋谢了，被海尔兼并，成立海尔集团，合称琴岛力勃海尔集团公司，之后改称力勃海尔最后又回到“海尔“字号上。这一阶段是公司取得企业管理经验的阶段。

3、1992年，连续兼并了十几家国营企业，叫吃休克鱼，进行资本扩张，把手伸向省外，张瑞敏的理解是，活着的鱼不会让你吃，死了的鱼吃了闹肚子，只有没死但是也不会动了的鱼才会让你去吃，也才值得吃。只要它还有很好的硬件设施，只要注入产品和海尔的管理思想，就有可能活起来，国家会白送休克鱼，实现资本规模扩张。

4、1999年，亮了东方亮西方，向海外扩张。

5、2000年，产品发展到62个门类，10800个品种，实现销售406亿元。税利80亿元，纳税30亿元，海外经销网点3.6万个，售后网点1900个，产品出口160个国家和地区，在7个国家有生产基地，现有员工30000人，6500人具有大学本科学历。其中有39名博士。每年保持48%的连续增长，今年海尔已经直接与GE公司展开正面竞争，在200升以下冰箱占美国市场份额的30%。

三、海尔的企业文化

海尔的企业文化构架分三个层次:

1、观念层

2、制度层

3、物质层

1、观念层：

市场观

A、不打价格战，只打价值战。

海尔是唯一不打价格战的企业，海尔长期以来坚持品牌战略，海尔认为提高知名度是容易的，但是创立名牌企业就非常困难，要几十年如一日的做，要把品牌变成设计与塑造消费者价值的象征，把商品的牌子变成消费者的要求、消费者的价值、消费者的利益，所以海尔把抓产品质量、抓服务当做长期工作来做。故事：1996年，冰箱全面降价，张瑞敏认为海尔的产品价值比其它企业的产品价值高不仅不降价，反而决定提价12%，这件事张心里也打鼓，担心消费者不能接受，第二天一上班，张就跑到市场去看，发现海尔柜台前排起了队。

结论：从长远看，消费者关注的是商品的价值而不是价格。

B、市场的难题，就是开发的课题

每年夏季，洗衣机市场呈现疲软下降趋势，这使海尔营销中心很困惑，于是对市场进行调研，发现夏季人们穿的很少、洗得勤，但是洗的量也少，当时市场上销的都是4公斤以上的洗衣机，废水废电，就用手搓，针对这样的情况，海尔开发了１.5升的小容量洗衣机，设置三个水位，最低水位只能洗一双袜子，形成系列。

该项产品实现年销售25亿元。

C、好的企业满足需求，伟大的企业创造市场

长期以来家电市场饱和似乎已经成了不争的事实，但是海尔不这样看，海尔从市场需求入手，把通用市场变成个性化市场，对市场多次细分，相继开发出保护视力的防近视电视机，防止瞬间辐射的拉幕式电视，满足农民需求的大地瓜洗衣机，满足上海人精打细算的定时热水器，三角形冰箱，左开门，透明可内视的冰箱（昆明人网上定制）。负氧离子空调等几百个品种

D、用户永远是对的

海尔有两个规定。第一条，坚持用户第一，用户永远是对的；第二条，如果用户错了。请按第一执行。这个规定源于张瑞敏。

故事：崂山有一位道长姓匡，是中国道教协会副会长，也是张的好朋友，有天匡道长在路上走路，被自行车撞了一下，当时匡道长已届８０高龄，他从地上爬起来后，向骑车人深鞠一躬，然后说“对不起”。张听说后，就去看望道长并问他，“为何他被撞了你还说对不起”，道长说“是我防碍了他走道，施主永远是对的，真谛在于境界，而不是论证对错”。

E、用户的满意，就是海尔的标准

青岛有一位老太太买了一台海尔空调，雇了一辆出租车给拉回家去，车到家门口，老人上楼去叫人来抬空调，结果驾驶员趁此机会将空调拉走自己用去了，此事被登报，张看到后，把销售部、文化本部的部长叫来，问我们有没有责任，大家都说没有，张说有，我们的服务存在缺陷，我们的服务没有搞好，于是制定了“服务到家，安装到位”的规定和五个一制度（一张名片、一双鞋套，一块垫布、一块抹布、一张请单）。

F、一个中心，两个基本点

以市场为中心，以优质产品、优质服务为基本点。

故事：江泽民有一次到海尔参观，看到海尔迅速发展的规模和琳琅满目的产品，禁不住向张说，我问一个问题，为什么我们的大中型企业的技术力量比海尔强，但是不能象海尔这样发展，张答：国有大中型企业的优势是有强大的技术科研力量，但劣势也是因为技术力量太强，大家都以技术为中心，怎么发展。海尔是以市场为中心，以优质产品和满意服务为海尔的诉求。江泽民对身边的人说：我看他讲的对。

G、海尔的三大纪律八项注意

三大纪律

第一真诚才能到永远，常记用户永远是上帝。

第二用户永远是对的，标准就是用户满意。

第三不能对用户说不，用户难题是我们的课题。

八项注意

第一服务准备要充分，仪表整洁工具要完好。

第二服务一定要准时，用户问题彻底解决掉。

第三言谈举止要文明，态度和蔼面要带微笑。

第四鞋套穿好再进门，每次服务不要忘记了。

第五自觉请用户监督，主动递卡自我来介绍。

第六盖布、垫布用上，整洁服务处处注意到。

第七用户东西莫乱动，请示使用不能损坏了。

第八联系电话要留下，道别致谢回访要做好。

H、迅速反映，马上行动

为了缩短市场和海尔的距离，海尔建立了电子商务，2000年有152亿元销售收入来自于电子商务，提供了个性化商品服务功能。故事：云南有一个消费者通过网上订货，向海尔下了一台左开门，内部抽屉透明的冰箱订单，海尔用了三天就把货发了出去。另有一个客户可能是房间太小，定做了一台三角形冰箱。海尔用了四天时间给发出。

I、企业应该有三只眼

张瑞敏说企业应该有三只眼，一只盯着企业内部，一只盯着市场，一只盯着政府的政策，故事：1998年，上海市出台了一个新规定，如果晚上用电，电费可以比白天便宜一半，海尔的上海分公司抓住这一政策机会，立即通报本部，研制出可以定时烧水的热水器，使海尔的热水器在上海供不应求。

质量观

A、事情一次就做对，１％就是１００％

１９８４年，张出任东风电机厂厂长，１９８５年，生产海尔电冰箱，有一次张的一个朋友到厂里来买冰箱，拿回去发现有质量问题，第二天回来换，挑了半天不是这台有问题就是那台有毛病，最后拉了一台回去，张立即亲自到库房去把库存的４００台冰箱全部重新检查一遍，发现有７６台不合格，第二天让全厂职工参观了这７６台冰箱，又把当事人集中到一起，张说“海尔生产的产品没有１、２、3等品，要么是合格品，要么就是废品，现在这７６台冰箱怎么办？大家说内部处理给职工，当时海尔８００名职工平均工资４０元，没有一人有电冰箱，张不答应，如果把这些冰箱卖给职工，大家就可能再生产不合格品。于是张拿起事先藏好的大锤，先砸了一台，让其他当事人轮流砸。从此，质量问题引起全厂职工的高度重视，1９８７年，全国出现抢购风，青岛市政府催促海尔扩大生产，但是海尔坚持抓质量，仍按部就班的稳定生产数量，在这次抢购风中海尔没有发财。但是3年后，海尔拿到全国家电质量第一的金牌。

营销观

A、先卖信誉，再卖产品

营销不是推销，而是与用户的情感交流放在第一位，企业的知名度可以一夜取得（孔府、秦池），但是要长久不衰，就要讲信誉。

故事：驾驶员于师傅有一个习惯，在车上喜欢放音乐，然后从后视镜上看乘客的反应，如果反应好，就把音量开大点，如果不好，就关掉。一次接待了一位韩国的女经理，于师傅照习惯，放了一张音乐碟，发现女经理跟着哼，再开大点，便跟着舞动起来，下车时女经理说曲子很好听，也要买一张，于趁开会之机，为女经理买了一张，第二天进入商务谈判，女经理开场第一句话，你们海尔把企业美誉度作的深入到员工，这样的企业一定错不了，当即签订了合同。

故事：外地来订货的采购员住在海尔招待所，采购员有点感冒，第二天服务员端来一碗姜汤，采购员很惊异，就问你怎么知道我感冒了，服务员说：“我看你脸色不好。”

服务观　　

A、服务意识意味着满足用户

有一次报纸上刊登了一则消息，说有一位老太太买了某厂的电冰箱，发现有毛病，打电话给厂方，厂家说不可能有毛病，你先用用看，过了两天老太太又打电话说冰箱有毛病，厂家说过两天会派人来修理，又过两天，厂家还是没来人，又打电话给厂家，说真的有毛病，厂家干脆说我的产品怎么可能有毛病，我看是你有毛病，于是老太太不干了，和厂家打官司，耗时１年，花了一万多元，最后老太太败诉，判决结果，产品符合国家质量标准。海尔文化本部把这则消息登载在企业刊物上，进行讨论，工人说，质量意识意味着满足标准，金牌意识意味着满足用户。

B、与用户走的越近，离竞争对手就越远

是发生在海尔的一位客户老太太的故事。１９９８年，她买了一台空调，第二天老 太太来电话说空调有问题，海尔工人上门服务，经检查没问题，第三天又说有问题，二次上门检查还是没有问题，回去后又说有问题，三次上门还是没有问题，以后海尔就每天定时一个电话，询问使用情况，最后终于听到没问题了，仍然坚持每天一个电话，一个星期后老太太说空调没问题、没问题、没问题，以后不用再打了。

人才观

海尔的人才观是以人为本。以人为本有两个落实。一是用户的满意度达到最大化，二是员工的满意度达到最大化，只有保证了员工的满意度达到最大化，才能保证用户满意度达到最大化。保证海尔员工满意度达到最大化，主要从五个方面着手实现。

１、生理需要　　２、安全需要　　３、社交需要　　４、精神需要　　５、人格需要　　

海尔如何实现员工这五个方面需要，在案例中没有陈述，只透露了海尔的人员工资水平，海尔的平均工资10000／年，副总年薪１０万，分公司经理５－６万，车间主任３－５万。

A、赛马不相马

去海尔之前参观了海信，海信有４２名博士，但海信的产品是仿制和拷贝海尔，海尔有３００００个农民，但是海尔的产品不断推陈出新，创造新的市场。海尔的人才理论是，中国缺乏人才，但是更缺创造人才的机制，海尔搞了个干部人才库，动态管理，竞争考 核。进入人才库之前先考核、考试，面试，通过了进入人才库，进去后不断对人进行跟踪调查，调查内容有：多少次技术革新、多少次发明创造、多少次合理化建议，工作业绩、失误、观察能力等多项标准，如果不合格，就退出来。对工人实施三工并存，动态转换，见习工人，合格工人，优秀工人，对班组实施普通班组、优秀班组、免检班组、自我管理班组，不同级别就有不同的工资待遇基数。

B、干部在职要受控，届满要轮流

两千年前有个哲学家叫管子，他有一句名言流传至今：“疑人不用，用人不疑”，张说这个理论是对市场经济的反动，是放纵干部的温床。管理者的责任就是发现问题，没有问题就是问题。海尔有一个企业刊物，要求文化本部定期在刊物上点名批评处级以上干部，有一段时间张问为什么最近没看到批评干部的文章了，总编说到处莺歌燕舞，没有发现什么问题，张说没有发现问题，你就有问题，我们不是有意要和干部们过不去，而是市场经济太过于严酷。

管理观

A、斜坡球体理论

企业如同斜坡上的球体，导致球体下滑来自于两个方面的力，一是外部竞争压力，二是企业自身人的惰性。要解决这个下滑力，必须通过搞好基础管理来克服惰性，通过不断创新来克服竞争压力，使球体向上走。

B、什么叫不容易：

把容易做的事几十年如一日做到位，就是不容易，海尔开始投产冰箱时，发现投入产出比较低，经查问题出现在废品率和资源浪费上，海尔认为，管理不仅要看结果，更要看过程，于是采用了一种叫日事日毕，日清日高的规定，采用了这个办法非常有效，海尔有一个硬性规定，从每一位员工到付总，每天下班前都要填写一份日清报表，表单内容大致是：当天工作目标完成情况，发现了哪些问题，如何解决的，对自己一天的工作评价，按照A、B、C打分通过这个办法可以一举多得。（1）有效考核每一个人；（2）知道问题在哪里，并提出控制的方法；（3）为制定更有效的管理提出依据；除了自查外，海尔还设立了检查组，每两小时巡视一次车间，发现问题立即扣分。

C、思方行圆

首先根据法律、法规、目标，找到工作思路的原则，这是思方，然后把这个思路交给 职能部门去制定计划、规定、制度，这是行圆，思路清晰明确、方法可行。海尔企业文化核心层，主要来自于张瑞敏的思路，但是制度层、物质层的解决方案主要来自于管理层。

制度层

海尔有很多的管理制度，形成了制造业可以借鉴的管理体系，这里简单介绍几条规定

A、OEC管理

是overallevery controlclear的缩写，来自于松下的管理制度。即全方位、每个人、每天、每件事、控制、清理。

B、SST（索酬、索赔、跳闸）

海尔的每一个人、每一个班组、每一个车间形成了有机咬合的生产链，上一道工序就是下一道工序的供应商，下一道工序就是上一道工序的客户，如果上道工序的错误影响了下道工序的计划，下道工序就要向上道工序所赔，倒过来就要索酬，并且是当天兑现，如果没有索赔、也没有所酬，但是还有问题，那就要跳闸整顿。

C、6S管理

整理：留下必要的，其它都清除。

整顿：有必要留下的，依规定摆放，加以标识。

清扫：工作场所看得见和看不见的地方清扫干净。

清洁：维护整理，清扫的结果是保持干净亮丽。

素养：每位员工养成良好的习惯遵守规定。

安全：一切工作均以安全为前提。

D、80/20

关键的20%的管理人员制约次要的80%的工人，当发现问题时，管理者要承担80%的责任。

E、责任卡

名片大小， 在每一个需要维护的物件旁，如商品、设备、玻璃窗、电梯、开关旁边都贴有个卡片，内容有：部门、责任人、复审人、责任范围、标准、考核文件。

F、物质层

海尔对物质层描述较少，但有一点值得介绍，海尔工业园的布局。海尔的主办公室是外方内圆，揭示了海尔行事的思路和方法，支撑主楼的四根柱子，表示春夏秋冬四季，，整个大楼共12层，表示12个月，主楼周围的24间标准厂房表示24个节气，主楼立面上有365块玻璃，表示一年，围绕主楼流动着的水表示海尔年年月月天天运转不止，财源滚滚，主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，拱卫着海尔的安全，后面是灵惠石，上刻：石从山中来，金石琢磨，日月加工而成，动静随机，动之以力，静之以灵，表示海尔创新不止。

小 结:

海尔集团的出现，得益于中国改革开放期间家电市场的无序竞争，在那个年代里，如果能拿到一个中央的批文，一不小心就有可能做成一个支柱产业，得到机会和把握机会非常重要。

企业的兴衰荣辱，主要管理者的经营思路，经营能力起了关键作用。如果没有张瑞敏，就没有海尔的今天。

成功的企业不仅要不断创新，而且要持之以恒的把最容易作的事做好。

成功企业的经营目标应该是通过商品质量和服务不断的创造和提升企业品牌价值。

学习海尔不在于知道海尔干了什麽，而是要思考为什麽海尔这样做。海尔没有高深的经营理论，要从最一般的管理思想和实战性去理解海尔，认识成功的诀窍。

对企业内每个人的控制和监督,再加上满足人的五个需求的杠杆,是防止企业惰性的有效方法。