在元旦和春节之间的短短时间内，申总以不同形式召开了若干次关于公司发展的讨论会，其目的就是既要埋头苦干、也要抬头看路，必须首先制定出符合实际的公司未来发展规划，大家朝着一个方向使劲，我们的努力才不会与期望背道而驰。

我们首先要明白自己在做什么，其次我们还应该考虑自己要达到什么目标，这样我们才能选择应该去走一条什么样的道路，在这样一条道路上，我们要设置什么样的里程碑？这实际上是一个战略路线和战略步骤的问题。

分析整个IT行业发展的规律对于我们制定企业的发展规划是至关重要的，过早或过迟的投入都不会有好的结果。正如Jim所言：先驱往往都会阵亡，而落后者是不会有收益的，只有适时的播种，才能获得丰硕的成果。所以，我们必须认真研究什么是碗里的饭，什么是锅里的饭，什么是地里正在种的粮食。

申总所做的2002年公司发展规划，正是为了解决这些问题，它为我们在不同的发展阶段，指明了公司业务和利润的支撑点在什么地方。

其中我感受最深的一点是必须要有强烈的忧患意识，尽管今天我们取得了一定的成绩，但无论对个人、部门，乃至整个公司，都只能说明过去。面对瞬息万变的未来，我们已经不是在居安思危、而是要居危思进（棗引自海尔），我们自身还存在着很多的问题和挑战，这些问题主要表现在以下几个方面：

1、ISO和CMM的贯彻执行还不够深入和彻底

2000年，我们公司率先在云南省的软件企业中获得ISO9001质量体系认证，2001年又是云南省第一家建立CMM模型的公司，其目的不是为了赶时髦，不是为了做样子，而是一方面为了找出差距、改进自我，另一方面是要与国际接轨、是要向用户负责。

无论是ISO还是CMM，其美好的前景令人向往，但它作为一套完整体系的建立，不可能是一蹴而就的，在初级阶段，我们甚至要付出更多。但是，我们不能放弃、也不可能逃避，而是要把ISO和CMM坚持下去。

2、员工岗位职责、考评体系还不健全

由于员工的岗位职责还不够明晰，技术和管理的职务序列没有建立，员工就不容易确定自身的发展定位和职业生涯设计，而没有远大的、共同的目标的团队是不可能持续发展的。同样，岗位职责不清，也不可能建立完善有效的绩效考评体系，不可能对员工进行有效激励。

3、员工心态出现了松懈

由于UNIDA近几年来的快速发展，使很多人没有了危机感，以为公司大了可以松一口气了，甚至出现了国营单位的气息。事实恰恰相反，公司小的时候，像一只小木船，只航行在小江、小河中；今天我们的船虽然大了，却是航行在风大浪急的大江、大河里；而随着WTO的加入，我们将被无情地抛入深不可测的、迷一样的大海里。

我们正处于一个复杂多变的时代，不发展，就意味着死亡；这又是一个快速变化的时代，发展了，但比对手慢，也要死亡；所以，为了公司、为了部门、也为了个人的前途，我们就必须要比别人进步快。

4、管理职能的弱化

在我们部门里边，管理团队也出现了纵容的倾向，没有尽到自己的职责，时有对下面的员工不敢管、不想管的情况出现。申总在内网中发表的题为《纵容是管理的大敌》的文章，值得我们的每一位管理者深入学习、体会。

5、团队学习和知识共享不充分。

我们经常在说，当一名程序员非常辛苦，客户的需求老是在变棗因为我们还不能把握业务。所以，我们每一位员工都必须通过不断的学习进取，成为技术专家、成为业务专家、进而成为领域专家；当我们能够指导客户的业务时，我们必将成为一名Happy Programmer。

仅仅超越自我、感觉自己有进步还不够，重要的是还要超越对手；仅仅一个人发展进步、而没有形成团队力量，我们同样要败给对手，所以，我们必须要不断学习，把我们建设成一支能够克服各种障碍、不断超越极限的团队。

我们既要有踏实的精神，更要有远大的志向，只有这样，我们才不会迷失方向，我们的公司才能长久生存、发展。