秋天的北京天气特别的好，我受公司的委派参加惠普商学院举办的为期三天的项目管理培训。惠普商学院位于团结湖公园的湖心岛上，景色秀美，是一幢两层的古式建筑，原来是一个私人会所。举办这次研讨会的目的在于：全面理解项目管理概念，建立一个有效的项目计划和控制方案，建立高效的项目实施小组，确定项目计划步骤和安排项目的进度、成本、资源，项目过程的计划管理：有效的控制进度、利用资源和控制成本。授课老师周勤，中国惠普有限公司培训事业部总经理，清华大学计算机硕士学位。1991年1月加入中国惠普有限公司，曾任研究开发部高级工程师，研发中心主管、业务发展经理、大客户支持经理。参会的有朗讯、四通、泰利特、深圳移动等。

下面是研讨会的简介

项目管理者的要求

心态，项目管理者的基因。

目标，项目管理者的挑战。

成功，项目管理者的承诺。

职责，项目管理者的任务。

价值，项目管理者的素质。

一、心态 项目管理者的基因

一个好的项目经理应具备良好的心态和心里素质。例如两粒种子相同的环境，不同的生长结果。体现基因的不同。人也相同，体现出心态的不同。

成功的项目管理者应具备：

1、自身的不断改进，善于从自身角度总结项目失败的原因，相反总是强调项目失败的客观因素，客户如何如何，对手如何如何。

2、公司上下关系良好，能协调各部门资源，最大限度的保证项目的成功。

3、沟通的方式。

在这一点上hp认为，项目失败的原因20％在于没有计划，80％由于管理不善。好的心态：沟通的重要性。做事有流程才有规范性，不会犯一些基本的错。抓好机遇控制流程。

二、目标 项目管理者的挑战

项目的定义：相互关联的一组活动，有明确的目标，有确定的开始和结束。项目（project），非项目（program）

例如：找女朋友，就是一个program，因为没有明确的结束时间。攻克爱滋病，也是没有结束时间。

不要把一个project，当成program来做。有的学员问当有一个项目由于存在技术难关不能明确项目结束时间，因如何处理。成立攻关组，攻克技术难题后启动项目，否则放弃。

如何对待客户目标:用户至上，这样做并不会获得用户的好评。应给用户科学的处理方案。

三、成功 项目管理者的承诺

项目经理：对项目负责并授权，进行管理的人。项目经理应具备的素质：有项目管理的技巧，人员管理的技巧，良好的人际关系，有高层管理的支持，有时间投入

。项目的成功必须有多方的承诺，谋求双向承诺是最好的解决方法。hp在做项目前要求客户、开发人员做一次项目交流会，进行充分沟通，已求全体的承诺，确保项目的一致性，

对下级承诺不能兑现时如何处理：善意，客观的因素造成的，直接向下级解释。恶意，对产生的后果，直接向领导提出，并向下级传达。

四、职责 项目管理的任务

什么是项目管理:建立项目管理的流程。为项目的每个阶段制定工作计划。与项目有关的人员进行有效的沟通。按工作内容来划分：技术管理。人员管理。

正确的流程对企业和个人的好处。

◆consistent 靠集体完成，而不是靠个人，规范管理。

◆common language 内部有效的沟通机制。

◆knowledge transition 使新员工很快上手。

技术管理：

1．需求不足，无法管理

2．缺乏宏观控制能力，陷于具体的工作中。

3．任务分解不准确，分工不合理。

4．如何分解、协调、调度外来因素干扰。

5．时间进度控制不佳。

6．被依赖程度太高，压力大。

7．人员不同，特定不同，需要协调的太多。

8．技术瓶颈致使进度滞后。

9．在时间紧急时，如何保证文档。

10．对关键点理解不一，反复沟通，影响效率。

人员管理

1．项目成员缺乏积极性、创造性。

2．无严格要求和认真负责的态度。

3．项目成员的主管不配合。

4．浮躁的情绪波动。

5．权限不够管理不动。

6．多重领导，无所适从。

7．缺乏激流，人员不稳定。

8．人员素质与岗位不配合。

9．能者多劳，不能者少劳，导致落差加大。

10．推卸责任，画地为牢，自以为是。

五、价值 项目管理者的素质

项目经理的价值：善于激励人。突出个性。化复杂为简单。

项目管理流程

定义阶段、计划阶段、实施阶段及伴随整个过程的项目管理讨论。

（一） 定义阶段

1．What （项目描述）

2．Why （根据客户需求、市场需求，制定项目目标）

3．How （分解工作结构）

4．How much （核算资源成本）

根据以上四点得出结论 go or not go

项目描述

明确项目地目的和范围，这是一个什么项目、为什么做、什么时候结束、费用会是多少。项目用一个陈述语句描述，包含项目地目标、时间和费用（可选）。如hp公司要在两个月内从国贸搬到航华大厦

时间 目标

平衡三角

费用

三边相等三角达到平衡，如果目标增加，要么时间增加或费用增加，三边不等，三角将达不到平衡。

制定项目目标

明确项目的结果和衡量项目成功的标准，项目结束时，要取得什么成果，必须满足什么要求，什么时候结束，如何知道每个目标是否达到。

项目目标功能地描述：使用SMART原则，

specific 特定

measurement 可量化

agree 认同

realistic 实实在在

time 时间（为期多长）

制定项目目标参加人员的选择：

1．选择有承诺权的人参与。

2．最终使用者。

3．行业业务专家。

4．通晓有关的行业规定、法律法规。

5．甲方的负责人（出钱的人）。

分解工作结构

确定具体要完成的工作，显示主要工作和次要工作的关系。通过这个项目，我们需要完成什么、包括什么工作、各项工作的主要分支是什么。用图表或目录形式表示工作结构，每项工作应有具体的执行和质量标准。

工作分解（WBS）画到多细为好：

1．画到感觉到可以管理。

2．可以找到资源来做。

3．画到人员的职责，画到什么程度，人员可以理解。

4．这些做好了，整个工程完成了吗。

Hp认为一个人同时只能管理好5件事，管理下属的人数一般为8各比较好管理。

子项目使工作更容易管理，项目是否很大或复杂，是否有较复杂的部分，是否需要不同的管理方式，是否可委派单独的负责人。

核算资源成本

确定资源需求，帮助今后分配职责。需要什么知识和技能，需要什么设施，需要什么设备，应有什么材料，需要什么特殊资源。确认资源类型，计算总数和费用。Hp通常的做法为，月薪×时间×系数＝总费用。系数包含设备折旧、水电费及相关费用，系数上下限通常为（2－7），普通情况为4或5，核算时按普通的情况处理，不要按极端情况处理（包括不可预见的费用），不可预见的费用控制在多少合理（总费用的10％）。

（二） 计划阶段

1．Who （分配职责）

2．What order （工作顺序）

3．When 落实工作日历

4．What…if （控制风险）

5．If…else (风险伴随机遇)

计划阶段

分配工作职责并落实工作日程，保护项目的价值，避免将来可能出现的问题。

制定次序的原值：硬道理，铁定的逻辑。资源不足的情况下。最佳的实现法。客户压力。

分配职责

落实所有工作的责任人，参考资源需求表、谁拥有完成工作的人员所需的资源、谁拥有完成工作所需的信息、我们需要谁的承诺。怎样有效得到承诺，involvement

（参与）让其参与到工作中来，并了解相应的信息，就容易得到承诺。

确定工作次序

以便有效安排工作，根据工作分解结构图，估计每项工作所需的日历时间，列出先后次序。画出工作次序表示图，需画出起始点和终结点，指明先后次序，标出每项工作的持续时间。画工作次序表示图的检验原则：所有节点均有出入口，没有无限循环，工作次序正确而且完整。画出工作次序表示图后，确定关键路径，完成任务所需最长时间的路径，帮助保护项目计划。简单项目：跟踪每条路径。复杂项目：计算或软件工具帮助。关键路径上的每项工作无冗余时间。关键路径的好处在于，检查项目描述，把重点放在关键路径上的动作，资源保障重点安排在关键路径上。

落实工作日程

为今后监督项目提供依据，列出每项工作的开始时间和结束时间，使用项目进度表（甘特图）。

控制风险

保护项目实现目标，找出项目计划中我们所担忧的地方。潜在的风险分析：找出潜在风险，列出可能起因，采取预防措施，计划补救措施和启动机制。风险主要从可能性和严重性方面考虑。如某一事件可能性和严重性高，就必须采取措施。如可能性高严重性低，采取预防措施。如可能性低严重性高，采取补救措施。还要具体情况具体分析。

创造机遇

帮助我们超额完成目标，找出项目中可能带来机会的地方。潜在的机会分析：找出潜在机会，列出可能起因，采取促进措施，计划利用措施和启动机制。收集方方面面的信息，

平时多与专家交流，可获得有用信息。

（三） 实施阶段

1．How to start （是否准备好实施）

2．How is going （监督项目）

3．What must （出现变化，必须怎样）

4．How to improve （怎样提高，完工总结）

实施阶段

项目实施前，必须有‘项目实施计划’。项目描述，项目目标（验收计划），工作分解图，项目成本预算表，项目工作职责和负责人，项目关键路径图，项目控制和创造机遇计划。

开始实施

以明确的行为标准按时开工。‘战’前动员会：明确项目目标，建立工作合作的基本规则，审阅项目任务分配，重申行为期望和工作表现的要求。

监督项目

保证项目在正常轨道上进行。监督内容：目标，工作进展，资源利用和费用，人员工作表现。提前明确检查的形式、内容、时间及人员。

修改项目

对风险、机会或目标变化作出反映。冷静对待变化，分析和确认影响，申报并批准应变。

找到变化会影响到的项目中最早的步骤，调整并修改计划。善意变更通常都可以处理，如出现恶意变更，请专家说明如无效，不要采用项目管理的方法解决。

完工总结

项目验收，总结经验教训。核查项目目标实现状况，通知相关部门和人员，总结经验教训，解散项目小组。不要重复错误。

通过几天的学习，给我最大的感受，我们公司的管理水平并不亚于北京和国内的其他公司，项目管理中的很多工作，我们在曲烟项目管理中已经这样做了。虽然在很多方面还不足或还没有很好的贯彻执行。希望公司能够保持持续改进的良好管理模式。使我们的项目真正做到可管理。项目管理知识大的方面都很雷同，但执行时各大公司如HP、IBM都有很好很丰富的经验，这些经验都是长期的商业运作中总结出来的。很多经验值得我们很好的借鉴，但是否全部拿来主意。我认为不可取，个人认为项目管理80％是科学管理知识，20％是艺术，顾名思义科学知识通过学习是可以掌握的。而艺术是各公司根据自己的实际情况自由发挥。比较赞同申总的意见‘天时、地利、人和’，要根据本地的商业环境、人文环境及本地的具体情况，制定出更贴近本地的管理模式。经过长期的积累，这才是一个公司的珍贵财富。如果HP进军中国市场时照搬美国的管理模式，也不会有今天的战绩。所以，我认为要保持现有的好的管理方法，持续用科学的管理来提升自己，同时，总结出有优耐达特色的管理模式。有朝一日人们不学‘HP

way’，而都来学习‘UNIDA way’。