UNIDA公司自成立之日起就开始承接软件开发项目，七年来完成了数十个应用软件的开发，从DOS到Windows到UNIX、从单机版到网络版到多层结构、从一个人单兵作战到小组开发到多组协同开发，走过了许多艰辛的道路。随着软件项目在公司业务份额中的不断扩大，软件开发人员的数量也急剧上升，使软件工程部成为了公司内最大的一个部门。

我们一直不懈追求的目标是：在预定的时间内、用预定的投资、开发出客户满意的软件产品。这实际上也公司要向软件企业发展的基本条件。正是基于这种认识，我们在2000年通过了ISO 9001认证，实施一段时间之后，却发现还有许多更深层次的问题仍然未得到解决，软件质量、开发进度及开发经费超出预算等问题依然困扰着我们。在这种情况下，美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所推出的软件过程能力成熟度模型棗SEI CMM得到了公司高层领导及全体软件工程人员的一致认同，并得以立即着手实施CMM。

促使我们下定决心实施cmm的另一个原因，促使我们下定决心实施CMM的另一个原因，是公司决策层有一个战略目标：在条件成熟的时候，借鉴印度软件业的成功经验，开展承接海外软件定制业务。而想要打入欧美市场、特别是美国市场的话，通过CMM的认证也是一张必不可少的通行证。虽然有了CMM这块“敲门砖”，企业也不一定能成功地进入国际市场，但至少能够比较容易地得到客户的认同。

我们在软件项目开发过程中面临的主要问题是：客户要求软件系统实现的功能越来越多，系统越来越庞大和复杂，相应地，参与开发项目的工程师人数也越来越多，在这种情况下，如何保证项目能按期完成？如何有效地减少错误数目，提供高品质的软件？如何缩短软件的开发周期，降低软件的开发成本？如何预防软件开发过程中可能出现的风险？这些问题已经成为制约公司在软件方面快速发展的严重障碍，而此时CMM的引入正好符合了我们的迫切需要。

CMM即软件能力成熟度模型，它把软件过程从无序到有序的进化过程分成几个阶段，并将这些阶段排序，形成一个逐层提高的平台，使每个平台的过程能力能为达到下一更高级的平台打下基础。它可以指导软件开发组织，通过确定当前过程的成熟度并识别出执行软件过程的薄弱环节，通过解决对软件质量和过程改进至关重要的关键问题，来形成对其过程的改进策略；通过关注并认真实施关键实践活动，稳步地改善其全组织的软件过程，使软件过程能力可持续增长。

但是，任何一种基于模型的软件过程改善都要承担一定的风险，因为模型都要建立在假设的基础上。我们在实施CMM的过程中绝不能仅仅拘泥于CMM模型，而是应该强调进行软件过程的改善，打破模型和理论的界线，将ISO 9000、CMM及其他管理和工程思想融合在一起，使其共同服务于公司的需求。为了完善整体的质量体系，我们明确了自己的实施策略：在全公司范围内广泛实施ISO 9000的基础之上，选择几个项目的软件开发过程中进行CMM理论试点，然后逐步推广试点经验。

为了实施CMM，我们建立了SEPG（Software Engineering Process Group，软件工程过程组），全面负责组织内部的软件过程改善，将软件过程改善大体分为四步：

第一，依据CMM模型评估软件过程，确定目前软件过程的强项和弱项；

第二，据评估报告和改进建议，确定软件过程改进的关键点，制定软件过程改进计划；

第三，依据过程改进计划实施软件过程改进工作，包括编制软件过程文档、选定试点项目、制定具体实施计划和培训计划；

第四，推广试点项目的软件过程改进经验。

改革总是困难的，我们的软件过程改进工作也会遇到很多困难。就像实施ISO 9001一样，质量管理体系实施的首要问题是解决人的问题，解决新制度与原有行为习惯之间的冲突。但是，我们有高层管理者的支持，有各级相关人员的理解与配合，CMM的实施一定能够获得成功。