成长的陷阱

企业到底能活多久？为何中国的企业很短命？企业从诞生、生存、成长、壮大到持续发展的秘诀何在？

企业就像人一样会经历各种阶段的生命现象棗生老病死，惟一不同的是人体是单一的生命体，死亡是必然的，而企业可以通过接班人的培养一代传承一代。在不同生命周期的阶段会有不同的特征、问题与挑战，例如婴儿睡眠时间很长，抵抗力较差，3小时需要吃一次，，需要极多的照顾与保护；青春期的少男少女，充满活力，叛逆性强，冲动，需要建立正确的人生观。企业生命也可以像人一样，分为婴儿期、学步期、青春期、壮年期与成熟期五个阶段，每个阶段各有它的特征与需要突破的问题，掌握的好顺利过关，企业继续成长；掌握不好，掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败。

忙碌不堪的婴儿期

创业家们带着兴奋与期待的心情开创了新的企业，这个新生企业忙着探索它的领域，此时期的特色是忙碌加上劳累，说不准何时是上班时间，何时是下班时间，仿佛24小时都在待命状态中，公司运作完全没有章法可循，领导班子拥有绝对的控制权，产品的价格有很大的弹性，质量相对不稳定，各项工作配合不当，例如产品已经生产出来，包装跟不上，或是老板答应客户的事，许多相关的人都不知道，业务方向不是依照营销策划来制订，而是随着客户的需要随时改变，极有弹性，但也很混乱，流动资金不足的现象经常出现，特别是销售量大幅上升时更是如此，此时期开会是非正式的，在工厂里、在车上、在吃饭时，甚至走廊上，随时都在交流、沟通、交办事情。

婴儿期的主要危机是：

创业家不能取得支持，包含股东、银行、家人或供应商。

在忙乱与疲累中失去信心、兴致与承诺。

长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。

缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。

婴儿期的管理重点如下：

坚定的意志与取得必要的支持。

注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。

集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。

找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。

任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。

信心十足的学步期

企业经过前期的奋斗，并且取得一定的成果之后，公司的收入基本上稳定下来，不需要最高主管太多的费心，业绩也能维持相当的水平，这时公司便进入到学步期。学步期的企业在历经辛苦之后，取得了成就。信心十足，自我感觉特别好，又有了宝贵的资金，想法便多了起来，一下子扩充过多的业务项目，或是成立许多子公司都是学步期的家常便饭，完全像学步的小孩一样，四处活动，不知危险，看到任何东西都往嘴里塞，一副天不怕地不怕的模样。此时公司的制度尚未建立起来，文化也尚未形成，但是人员快速膨胀，来自不同背景、有不同需要的人在一起工作，开始出现更严重的内耗与矛盾，不合理地进入其它领域也是常见的现象，然而这些问题会被公司的繁荣景象给湮没掉，这些警讯不太会成为最高主管的关心焦点，过度扩充导致危机与失败，是许多中国企业共同的结局。

学步期的主要危机：

未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。

未能建立功能团队棗企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。

过早分权快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。

学步期的管理重点：

审慎评估各项投资。

在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。

建立强而有力的功能团队。

管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。

考核要配合公司的发展重点。

矛盾冲突的青春期

当功能性团队建立起来以后，公司会进一步地发展壮大，随着规模的扩大与内部的复杂化，组织会面临另一种挑战：规范化管理，由于此时期团队迅速膨胀，但组成团队的分子，经验能力与想法不尽相同，因此极容易产生矛盾，加上创办人希望团队能协助完成理想，并且能维持有效的控制，便产生建立制度来规范各项动作活动的强烈需求，可是创业的团队往往是冲劲十足的行动派人物，他们不按牌理出牌，并且喜欢跟着感觉走，因此制度极易受到破坏，另外制度化的过程，加强规范的结果会损害既得利益者的权益，因此会遭到不少过去功臣的阻碍，创业派与制度改革派容易造成冲突，创业的成员会责怪这些推行制度化的形式主义者，他们常说：规章制度有何用处？当初没有这些规章制度公司还不是做起来了？推行制度的人会想这些老干部如果继续当家，公司前途堪忧。许多公司渡不过这个阶段的危机，便停留在少数人控制公司的情况，经过几波的斗争，最后便会听到如此的声音棗不等那几个老干部走了，这公司便不会改善。

青春期的主要危机：

创业家与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业家虚升为董事长）。

老人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。

规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。

规范化过程的斗争，导致日常事务停摆（维护自身利益，忘了客户的存在）。

创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。

落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。

青春期的管理重点：

创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。

如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。

调和老人与新人的关系，并促成团结。

建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。

大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了下一个台阶。

考核制度要逐渐严密。

成熟稳健的壮年期

有了功能性的团队，又能进一步建立规范化的管理制度，此时企业会迈向另一层次的快速发展，这时一样的忙碌，只不过忙碌中有了秩序，此时也频频创新与投资，但多了一分理性的判断与慎密的评估，企业在稳定与速度间取得较佳的平衡，业绩上的质量与数量也能并重，管理开始有了深度，随着企业的壮大与发展，处处充满机会，唯一的遗憾似乎是高级人才供应不上，功能性人才已经渐渐成熟，但是具有综合管理能力，能统帅大军的将才却是寥寥无几。

壮年期的主要危机：

缺乏具有综合管理能力的高级人才。

过于自傲自满，欠缺危机意识。

领导班子过早退休，传承失败。

壮年期的管理重点：

建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用电气是高级人才的培育典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用电气位于哈德逊河畔的训练中心）。

提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。

制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的动作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。

持续发展或衰老的成熟期

当企业在行业中的领导地位已经确立，公司的获利情况也相当稳定，各项业务的运作也进入纯熟的情况下，这时公司便进入了成熟期，这时公司会开始增加各项的福利，规章制度非常完备，但是随着组织的复杂化，沟通的需要愈来愈多，干部的主要工作变成开会，各种会议开不完，组织的表面一片和谐繁荣的景象，可是拼搏的精神与创新能力逐渐失去，此时企业内部创新减少，如果想要进入新领域往往采用购并的策略。第二代的接班人如果害怕犯错，便会萧规曹随，有时创业家的光彩夺目，后继者不容易开创出令人兴奋的局面，在不知不觉中，有的组织便步入老化的路子。彼得.圣吉在第五项修练书中提及，500强的企业平均寿命只有40年，是值得令人深思的，因为企业成功便会变大，大了以后便会失去弹性与应变能力，然而市场的变动愈来愈快，稍微不慎便容易被淘汰出局，王安电脑便是典型的例子。中国现在较为成功的企业需要特别留意这个问题。

成熟期的主要危机：

注重形式，忽略目的本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。

失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。

制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。

成熟期的管理重点：

激发组织活力与竞争力，GE的威尔许在80年代公司营运还不错时，便大力阔斧，将所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。

对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。

运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。

智慧有三种层次，最高者先知先觉，其次者后知后觉，最下者不知不觉，企业经营过程的各种问题，如果都等到失败以后再来检讨，那不是最佳策略，因为企业的失败，不像实验室中的实验，再来一次也可，每一回合或大或小的失败。都会耗损企业的能量与竞争力，因此借由企业生命周期的理论，我们可以诊断自己的企业现在所的位置，以及可能发生的病症，并可以及时的解决，对于可能发生的阶段性问题，也经过客观的认知，而减少不必要的忧虑，将心力集中于最重要的事。

经营企业是极具挑战性的，但只要找到路，就不怕路远，期望新世纪的中国出现更多成熟的企业家，创立更多成功的典范。